系统性思考及系统循环图

前言: 最近在阅读 丹尼斯·舍伍德的《系统思考》这本书，由邱昭良，刘昕译;从最开始的懵懂到现在的略有所获,所以简单整理了一下系统性思路及系统循环图相关的内容，希望感兴趣的同学可以查阅。注:本文内容摘录自此书并总结。

一、什么是系统性思考?

系统思考解决问题的方式就是认识到复杂系统之所以复杂，正是因为系统中各个组件 之间的联系，从而使我们意识到:如果意图理解系统，就必须将其作为一个整体来审查。 所有的工具、技术和方法的设计目的，都是为了辅助进行这种整体检验，理解并记录这些 组件之间的联系，解释和探索它们作为一个整体的动态行为。

二、初识系统循环图

系统循环图就是画出系统的存在的所有反馈回路网，而反馈回路，就是由系统中变量组成的因果链。系统中存在两种反馈回路：增强回路和调节回路。系统循环图，就是画出系统中存在的反馈回路，并且判断哪个回路占据主导地位，从而推测出系统可能的走向. 下图就是系统循环图:

在系统循环图中我们常用 S 和 O 来表示因果关系的作用方式。

• S:为了表明两个变量向同一个方向 变动的因果关系，我们在连接这两个变量的箭头头部标注一个 S;
• O:二者朝相反方向变动，我们则在连接这两个变量的箭头头部标注 O;

以员工处理能力、服务质量、错误发生率三个要素为例:

在表述系统循环图时，也有人用“+”与“-”或“同”与“反”来表示因果关系的作用方式。 我们认为这三种表述方法是可以相互替代的，即“S”=“+”=“同”，“O”=“-”=“反”。为尊重 原文，下文均以“S/O”方式表述

疑问?

你可能需要考虑一会儿的问题是从“处理能力”到“服务质量”的箭头方向，它意味着无 论在什么时候，“服务质量”都由当时的“处理能力”决定。你可能会这样想:“啊哈!这个 箭头的方向错了!肯定的，如果我确定了我所希望的‘服务质量’，那么我就可以用它来确 定我的‘处理能力’应该如何。如果是这样的话，难道箭头不应该是从‘服务质量’指向‘处理 能力’吗?只不过仍然是个 S 型连接罢了。”

在上图里，“服务质量”的意思是当前正在提供的服务的质量。这和我们设立的目标是两个不同的概念。关于我们所设立的服务质量目标会影响我们如何规划自己的处理能力这一点，我非 常赞同，但是这并不是上图所想强调的内容(至少现在还不是)。绘制这幅图是为了描 述当前的现实，而不是服务于我们的志向:我们当前的“处理能力”决定了我们当前所提供 的“服务质量”，因此箭头的方向恰恰如图所示。

三、简单的案例 1:一个公司职员工作的问题

考虑更多因素

紧接着上面的系统循环图讲起，假设公司内部的后勤部门的工作负荷纳入进来又是如何呢？

我们可以看到，随着“交易数量和种类”的增加，“工作负荷”也在 上升(意味着是一个 S 型连接);而随着“工作负荷”的上升，我们的“处理能力”会同期下 降(O 型连接);

错误可能导致的后果?

当错误发生的时候，通常会要求所有的职员(尤其是总监和经理)将错误找出来，这 无形之中加大了他们的工作压力。比如，由于经验少的职员可能缺乏解决问题所需的经验 和知识，或者由于他们已经犯过错误而失去了领导的信任，总监和部门经理经常会被卷入 错误排查过程之中。这些资深的管理人员不仅中止了他们自己手头上的工作，还中断了他 们下属的工作。这增加了管理的压力，而这种压力又加重了工作负担;

图 2-3 中用粗箭头标出来的中间部分有一个非常特殊的地方:一个异乎寻常的恶性循环。随着“工作负担”的加重，“处理能力”就开始下降，而“错误发生频率”开始升高。而这 又带动了“管理的压力”的加重，从而进一步加重了“工作负担”，进而推动“错误发生频 率”再创新高......

还有哪些处理能力的驱动力?

从上面的图来看对内勤系统处理能力贡献最大的因素，就是能否获得合适数量的、训练有素的 职员;

图 2-4 中“有效员工能力”这一概念代表了“员工总数”和“培训”两个因素的结合。单单 依靠“员工总数”是不够的，因为如果员工没有经过培训，他们可能一点儿忙都帮不上

优秀的 IT 系统解决工作负荷问题

优秀的 IT 系统当然 有助于提高“处理能力”，但这主要是通过降低“工作负荷”而形成的。由于优秀的 IT 系统不 需人工干预就可以自动处理大量交易，因此，对高质量、“有效的 IT 系统”应用得越 多，“工作负担”就越轻

这幅图引入了一道新标记:由优秀 IT 系统的开发和交付使用所带来的时滞。

什么是时滞?

很多因果关系都和时滞有关，这是由于很多行为都不具有立竿见影的效果

你可能会 想培训员工需要时间(也就是说，在“培训”和“有效员工能力”之间也存在着一个时滞)， 甚至招募到优秀的职员会花费更多的时间(也就是说，在“员工总数”和“有效员工能力”之 间存在着另外一个时滞)。这种理解并没有错，但我为什么仅仅在“有效的 IT 系统”和“工作负荷”之间明确加上了一个时滞环节呢?答案是:这只是一个强调——时滞处处存在;

考虑成本

按照上面的图我们发现，“员工总数”、良好的“培训”、“有效的 IT 系统”都需要金钱；所以需要考虑成本

现在，这幅图已经表现出了这种两难的管理困境。

1. 中间的那个恶性循环倾向于不断旋 转，每转一圈就让内勤系统的日子更加难过一点儿。这可以通过两种方式缓和:
   • 引入更 加“有效的 IT 系统”(尽管需要一定的时滞);
   • 或者通过创建一种训练有素、人手适当的内 勤编制来提高“有效员工能力”。

然而问题是，无论是招聘人手、培训，还是 IT 系统，都需要钱;

2. 很显然，优化“处理能力”所得到的好处直接与削减“成本”带来的好处相冲突。

如何走出困境？

大多数情况下需要权力的干预。在投资银行里，拥有这种 权力的人就是总监，由于他们的主要出发点是削减成本，因而他们会强力推行定员限制,减少培训，并将系统资源尽量配给外勤系统，因为外勤系统是可以直接获得收入的地方， 而内勤系统只会增加成本。因此，游戏的结尾就是对内勤经理的痛苦考验:在他们崩溃之前，他们能够扛住多大的石头?一旦他扛不住了，他就会被解雇，另外一个人就会被指派 接替这个空缺，接着扛起沉重的石头。

错误的成本重要性之进一步完善系统循环图

错误并不是免费的，它们从如下两方面增加了成本，第一种是纠正错误的成本， 表现为额外的工作负荷和激烈的争论;第二种成本是错误自身固有的成本，其表现形式可 能是对客户的赔偿，也可能是进入市场买进或卖出一些证券——这种方式在证券市场更为 常见。这种做法有时会花掉大量的金钱。

图 2-7 中最后这个联系具有非常重要的影响。如果没有这个联系，成本的驱动因素就 只有员工总数、培训和 IT 系统，这些都在增加成本。因此，无论是激进地削减成本，还是 温和地控制成本，员工总数、培训和 IT 系统就成为了必须仔细审查、质疑和削减的对象

然而，随着我们认识到从“错误发生频率”出发的这个联系，另一个成本驱动因素也就 摆上了桌面:错误的成本。正是这个因素的存在，才解决了提高处理能力的益处和控制成本的益处之间的冲突;

分析:

如果“处理能力”下降，则“错误发生频率”上升，但与此同时，“成本”也在上升。如果内勤系统不能得到经过良好培训的员工和高质量的 IT 系统，可能会导 致“成本”的上升，而不是下降。因此，总会存在一个平衡点，使得对人员、培训和 IT 系统 的投资能够将错误的百分比控制在一个适当的低水平，与此同时，整体成本也处于可接受的水平.

学会整体思考和观察

在么有上面的图之前，可能每个人都只关注自己的事情，没有全局的去思考和整理，员工的能力、处理能力、成本等之间的关系。

即使在一个非常复杂的组织中，也可能没有一个人在关注全局。每位经理都在尽职尽 责地管理着自己分内的“一亩三分地”，然而，所有人都成功管理好自己分内的事情的结 果，却通常是局部最优化。当然，在大多数组织中，这通常都是组织结构和局部绩效评价 措施的必然结果。对于每一位经理来说，尽力管理好自己的领地，超越自己的历史成绩， 都是非常合理的想法和做法。问题在于，使得整个系统相互联系起来的那个关键点仅摆在 老板一个人的桌子上——而老板通常都很忙，忙得顾不上详细了解这一切!

所以，系统循环图指出 了决策之间相互关联的重要性，指出了采用综合的、没有山头主义的视角的重要性;

重归睿智

明智的管理者想要理解实际商业问题中 复杂的相互连接，并考虑自己可能的举动将会产生怎样的系列反应;他们并不会简单地希 望把责任躲过，或推给下一任;他们认识到组织边界在导致“近视”和“山头主义”中的重要 性;他们希望完整而全面地理解问题;他们希望能够预测时滞的影响。如果能够做到这一 点，他们在制定决策的时候，就能处于更有利的地位，其决策也就更能经受住时间的考 验。这样的决策才是真正睿智的决策

四、系统循环图工具及技术

反馈回路(feedback loop)

1. 什么是反馈回路?

什么是反馈回路? 通过因果回路中一个又一个闭环，反馈充分展示了自己:代表因果链的回路最终连 接到自己身上，整个回路没有起点，没有终点，每项事物都最终和其他事物产生联系，这样的回路就称为反馈回路。

反馈回路具有的性质:一旦回路中出现断点——无论多 小，无论在何处，都会破坏反馈回路本身;

2. 反馈回路的重要性

系统思考的基本原则是，对于现实、复杂的问题，最好用相互连接的反馈回路所形成 的网络来描述.

反馈回路是所有系统循环图的重要特征。是否存在反馈回路可以被视为判断系统循环 图是否完整的一种方法:如果你发现你所绘制的系统循环图中没有包括任何反馈回路，那 么可以肯定地说，你还没有将你试图描述的真实系统描述完整.

增强回路、调节回路、悬摆

随着环的每次旋转而不断得到加强，这种情况被称为正反馈，与此相应的系统循环图就被称为正反馈回路或增强回路;

TIP

丹尼斯.舍伍德在畅销书《系统思考》一书里面给出的观点是，如果一个回路中-(O)号的个数为奇数，这个回路就是调节回路。如果-(O)号的个数是偶数，这个回路就是增强回路;

在应用这一规则时，你需要确认如下几点:

• 你已经走完了某一个回路，没有漏下任何连接
• 你所数的 S 型连接和 O 型连接都位于这个回路之内
• 你要肯定所有的 S 型连接和 O 型连接都已经被正确地辨识出来了
• 你当然也要检验图形中的逻辑

一个增强回路的例子:

这个回路起到了恶性循环的作用，这个环每旋转一次，都会进一步加重成 本压力的困境。增强回路确实有这种作用，但增强回路未必 都是恶性循环，它也可以是一个良性循环:通常在业务增长和成功的时候，作为良性循环 的增强回路都扮演了“成长引擎”的角色。

第二个增强回路的例子:

最初工作负荷上升的回应，整个环运转一次后的结果就是进一步加重了工作负 荷，证明这个环的行为也是起到增强作用;

一个调节回路的例子:

这个环的作用就是控制“杯中咖啡水位”使其逐渐达到“咖啡目标水位”，当 目标达到时，我们就会停止“肢体动作”。因此，最后那个联系“咖啡目标水位”和“目标水 位和实际水位的差距”的 S 型连接，就意味着对于任意给定的“杯中咖啡水位”，“咖啡目标 水位”越高，“目标水位和实际水位的差距”就越大

TIP

绘制调节回路的最佳实践指出，描述调节回路时应该使用能够同时包括正向动作和反 向动作的词语.; 所以上面的肢体工作应该修改【倒入或倒出】

什么是悬摆?

对于那些虽然在闭环之外但却连接在闭环之上的因素，比如前面那个调节回路中的“咖 啡目标水位”。这类因素被称为悬摆(dangles)。

我们通常通过“悬摆”来定义我们所感兴趣的系统的外部边界——悬摆在系统循环图中 扮演着目标、政策、外部驱动力或者系统结果的角色

悬摆可以分为两类:

• 输入悬摆: 一般用来表示期望达到的目标、隐含的标准、政策;或者是系统外部的 驱动或限制因素，以及用以确定外部变量数值的参数。
• 输出悬摆: 表示整个系统运作的结果。

TIP

由于任何连续的闭合回路中的 O 型连接数目不是奇数就是偶数，因此，一个回路要么 是增强回路，要么是调节回路，不会有其他可能。

单方向起作用的 S/O 型连接

两个连接在相反的方向上也可以发挥同样的作用。也就是 说，如果“处理能力”下降了，“服务质量”就会下降，仍然保证了该连接是 S 型连接;类似 地，“错误发生频率”也会提高，仍然能够保证该连接的 O 型特性;像这样在两个方向上都 能够保持连接的 S 型或 O 型特性的事实，正是系统循环图的一个优点

如何判断是 S 连接还是 O 连接

系统循环中的要素，我们建议统一使用名词或者名词短语，这样系统循环图更干净，要素也更便于理解。

如果使用动词表述:

随着“向杯中倒咖啡的动作”力度的加 大，“杯中咖啡水位”也在上升，S 型连接的特性非常明显;问题出现在我们打算减缓“向杯 中倒咖啡的动作”力度时，因为这并不会降低“杯中咖啡水位”。并不符合 0；所以其并不能能准确的判断是 S 还是 O；

正确判断 S 型连接和 O 型连接非常重要:

• 如果“原因”方面有所上升，导致“结果”方面的上升超出了在“原因”不变的情形下自然 变动的增幅;或者如果“原因”方面有所下降，导致“结果”方面的下降超出了在“原因”不变 的情形下自然变动的降幅，则该连接是 S 型连接。

• 如果“原因”方面有所上升，导致“结果”方面的下降超出了在“原因”不变的情形下自然 变动的降幅;或者如果“原因”方面有所下降，导致“结果”方面的上升超出了在“原因”不变 的情形下自然变动的增幅，则该连接是 O 型连接。

系统思考及系统循环图的意义

系统思考和系统循环图可以带来很多好处:

• 通过采纳整体视角，延长了时间因素，扩大了思考范围，系统思考有助于避免短视 和本位主义。

• 通过使用系统循环图描述因果关系，系统思考使我们的心智模式浮现出来，让我们 可以清晰地审视我们对周围世界如何运转的信念等诸多构成我们决策和行为基础的深层次 理念。

• 通过将自己的心智模式与同事进行比较，系统思考为构建高绩效团队提供了基础。 系统循环图为我们提供了一种有力的交流方式。

• 系统循环图同样也是一种探索所有备选政策和决策的工具，它可以帮助我们预先估 计各项决策的后果和影响。这使得我们可以避免采取一些会为未来埋下隐患的速效疗法， 避免做出事后后悔的决策。

所有调节回路共有的行为

调节回路之因果回路:

所有调节回路都在试图实现一个目标，而同样的因果回路可能平滑渐进地实现目标，也可能出现振荡。这两种行为之 间的差异就在于系统对实际与目标差异的响应速度。如果系统响应迅速，那么系统行为通 常会很平滑;如果系统存在时滞(比如刚才倒咖啡的例子中关于“走神”的假设)，通常就 会出现振荡。

平滑的例子:

在如上的调节回路中，为了完成咖啡目标水位的模板，如果 杯子里面目标水位额实际水位的差距比较大，那么会立即倒水（肢体动作），倒水和杯中的水位是立即的关系，一倒水，水位立马增高，目标和实际水位的差距就会减少，从而咖啡目标水位就会更快得到。

震荡的例子:

最普遍的一个例子就是在一家不熟悉的旅馆里使用淋浴器。你将调温器设到“温”，并 让淋浴器运行一会儿，觉得水太冷了。你就将调温器设到了“热”，然后让水再接着流了一 阵子，你开始不耐烦地又试了试水温——水仍然太冷。于是，你将调温器转到了“非常 热”，这时水温正合适。你跳进淋浴喷头下面，几秒钟后，你又跳了出来——水太烫了。 你现在遇上麻烦了，调温器被淋浴器喷出的热水挡在了后面，而水热得能烫掉皮。因此， 你找了一块毛巾包在手上，将调温器砸到“冷”。经过几次反复，温度终于合适了。

其中的两道斜线表示设定调温器和淋浴器喷头中出来的真实水温之间的时滞。如果这个时滞比较长，我们会变得非常不耐烦!因此，我们会再次调整调温器，导致系统开始振荡。

调节回路的作用机制

在商业世界中，调节回路都是用来达到经营目标的。所有的业务都有多重目标，因此，管理一项业务实质上就是同时管理多条调节回路。

这是一个由三个相互关联的调节回路所构成的结构，每一个调节回路都抓住了员工管 理的某一侧面。在众多因素中，我们通过政策设定了“目标人数”和“目标薪酬结构”。作为 结果，业务中出现了各种不同的后果。后果之一就是“实际员工流失水平”，这是我们可以监测并与“可接受的员工流失水平”相比较的因素。如果最终的“员工流失差异”可以接受， 那么就很好;但如果不能接受，就会触发重新设定“目标薪酬结构”这一行动，或其他类似 的行动

增强回路和调节回路——简单总结

1. 很多真实系统都是由大量相互关联的因素组成的，并且在随时间演变的进程中展现非常复杂的行为。一种捕捉这些元素之间的相互关联并理解这种动态复杂性的有力手段，就是使用系统循环图。它们展示了系统中的各种元素是如何通过因果关系而连接起来的，每 一个因果关系都可以表述为 S 型连接和 O 型连接，并直接反映到系统循环图上。S 型连接意 味着相互连接的元素之间按照相同的方向运动(比如随着客户满意度的上升，销售收入也 在上升);O 型连接意味着它们按照相反的方向运动(比如随着工作负担的加重，处理能 力在下降)。

2. 系统循环图由一些相互连接成网状的反馈回路构成，并且还包括一些(实际上很少) 悬摆，它们或者代表着系统的目标或结果，或者代表着系统的外部驱动力。

3. 单个闭环回路有两种类型，而且也只有两种类型。
   • 增强回路，或者叫正反馈回路，其特征是回路上有偶数个 O 型连接(零也被视为一个偶数)。我们认为，增强回路或者是良性循环，或者是恶性循环，它们的行为或者是指数增长，或者是指数衰落。同样的因果关 系可以有两种不同的表现——在实际中究竟体现出哪种行为，依赖于这个反馈回路的初始 状态，无论是哪种行为，都取决于突然施加的外部触发源的性质;
   • 调节回路，或者叫负反馈回路，其特征是回路上有奇数个 O 型连接。调节回路呈现出 寻找某个目标的行为，整个系统通常会向着一个外部给定的目标或预算汇聚。接近目标的 过程有时候很平滑，但如果反馈回路中存在着时滞，就会出现高于或低于额定值的情况， 导致系统振荡，这种振荡有时会非常强烈。

五、绘制系统循环图的 12 条黄金法则

法则 1:了解问题的边界/列出要素

系统思考的一大益处就是促进人们采用整体观点去解决问题，从而将所有相关因素都 纳入考虑范围。

我们通常通过“悬摆”来定义我们所感兴趣的系统的外部边界——悬摆在系统循环图中 扮演着目标、政策、外部驱动力或者系统结果的角色

要注意的事，要素的列出，有很多的维度。如果换不同的维度，可能会得出不同的要素。影响系统的要素非常的多，要用 MEMC 法则穷尽所有要素很难，但是我们应该尽量列出已知的关键要素。

法则 2:从有趣的地方开始

就系统循环图中的内容而言，每项事物都和其他事物联系在一起，因此，原则上无论 从哪个环节开始绘制系统循环图都没有影响。如果你沿着因果链追根究底，或迟或早你都 能得窥系统的全貌。尽管事实确实如此，每幅系统循环图都会有一些地方比其他地方 更“有趣”。通常人们都会从这些“有趣”的地方开始绘制系统循环图。

下面是一些可以帮助你决定从哪里开始下笔的问题:

1. 系统最关键的外部驱动力是什么?
2. 系统的关键成果是什么?
3. 在与我们希望解决的问题相关的因素中，哪一个是最关键的?

前两个问题可以帮助确定输入、输出悬摆；第三个问题则会让我们的思考汇聚到内勤 系统案例中的“处理能力”或者“错误发生频率”这样的因素上去;

法则 3:询问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么”

你一旦找到了一个元素，就可以通过询问“它将驱动什么”，而顺着因果回路前行;

比如说，“处理能力”能够驱动什么?或者说能够促成什么?当然是“服务质量”了。 类似地，你也可以通过不断地询问“它的驱动力是什么”，而逆着因果回路回溯——是什么 驱动着“服务质量”呢?是不是“处理能力”呢?

法则 4:不要陷入混乱

当你绘制系统循环图时，几乎会不可避免地陷入混乱，因为任何一个因素都可能驱动 很多其他因素，或者被很多其他因素所驱动。只存在一一对应关系的情况非常罕见.

无法给出任何通用法则，而只能就这一过程提出一个指导原则:在小范围 内(至多八个人)进行一次或多次讨论，并尽力就最重要的因素达成共识;

切记:

1. 不要不要选择所有的因素;应该就重要因素达成共识;
2. 按照因素按照重要性排序;
3. 不要让图变得混乱，不要陷入穷究细枝末节的陷阱中去。一旦出现了思维模式 不同的问题时，尽快采用小组讨论的方式达成共识;
4. 要经常检查你的结果——不仅仅是在小组范围之内，还应该请其他感兴趣的人发表他们的看法。

法则 5:不要使用动词，请使用名词

如果你细心留意，也许会发现上文中所有出现过的系统循环图中，每一个因素都是一 个名词或者一个名词短语，而不是动词或动词短语.例如，我们使用“服务质量”而不 是“提供高质量的服务”;使用“处理能力”而不是“确保我们能够处理”;使用“成本削减的 政策”而不是“削减成本”。这通常很自然，不过仍然存在一个小小的陷阱，就是对调节回 路中的“行动”这一因素的描述方式

人们通常倾向于使用动词来描述相应的行动，而不是一个与之等价的名词。如果你能 够坚持使用名词以强调行动的内容，你会发现你的系统循环图会显得干净很多。

法则 6:不要使用类似于“在......方面增长/降低”这样的词

在绘制系统循环图时，你会不可避免地受到在你的描述中使用这两种描述方式的诱 惑。比如在内勤系统的案例中，你可能会将从“处理能力”出发的那个连接命名为“错误发 生频率上升”(这是一个 O 型连接)，或者“错误发生频率下降”(这是一个 S 型连接)。

实际上，这里的因果关系只是“处理能力”直接驱动了“错误发生频率”。至于 后者是上升还是下降，则完全依赖于“处理能力”的上升或下降,以及二者之间相互作用的 强弱.

如果在某些情况下你仍然认为“上升”或“下降”是对这些情况最本质的描述;那么再描述的时候应该包括上升/下降的情况；比如将【价格变化】修改成【价格的上升或下降】。

因此，“×× 的变化”这个短语在大多数情况下都可以用来填充调节回路中“行动”这个 空，但如果存在更合适、更专用的名词，就更好了

法则 7:不要害怕从未出现过的项目

对于一些东西，它们却真实存在，而且确实 在驱动着事情的进展，它们非常重要。系统思考的巨大好处之一就是它能将一些敏感内容 的讨论变得合法化。

法则 8:随着进展及时确定连接类型

在绘制系统循环图时，经常会出现这样一种情形，即“究竟是哪一种连接?这个问题先放一放，我最后再做决定”。不要这样，你应该随着你的进展随时确定已经出现了的 S/O 型连接。

主要原因是:

1. 这个问题本身就是对你所绘制的系统 循环图的一种诊断，因为这个问题之所以很难回答，原因之一就是其中的某个元素可能本身就连接得不对，或者表达不准确，或者两种情况同时存在。随着系统循环图逐渐细化、深入，那些 S/O 的问题就会逐渐消失。

2. 当你确定下来各种 S/O 型连接，绘制出系统循环图时，这一过程会帮助 你理解现实背后的因果结构和支撑它的基本原理，并进一步了解它的动态特性.增长回路 和调节回路具有本质的不同，因此你应该对二者具有不同的直觉。但是，如果你没有跟随 进度及时确定各个连接的 S/O 类型，你就无法验证这个回路究竟是增强回路还是调节回 路，累积下来，麻烦只会越来越多。

法则 9:坚持就是胜利，持续前进

当你刚开始进行系统思考练习的时候，通常你会充满自信:“我肯定没问题，它很简 单，不是吗?”你参加了几次讨论，并就感兴趣的话题取得了不少心得，然后你开始绘制 系统循环图。接下来你就陷入了泥潭。你的系统循环图变得越来越糟糕，你对于现实和你 的图表之间的关系根本摸不着头脑。

然而这种复杂性是可以被制服的，只要你勤奋。不要放弃，持续前进吧!尝试一下忽略那些细枝末节会发生什么;尝试一下看看你能不能找到一个更高层次的概念，来涵盖所 有那些较低层次的材料。记住，对你最有价值的工具就是废纸篓，而在你找到正确的系统 循环图之前，你可能会塞满很多废纸篓;

法则 10:好图表必须反映实况

无论何时，一旦你认为你在正确的方向上有所前进，并画出 一幅图时，就赶快和整个小组进行讨论，以验证哪些部分反映了现实，哪些部分没有;

系统循环图不是惟一的，可能存在两个、三个甚至更多个系统循环图，它们与不同群体所持 有的思维模式相对应。

如果你发现自己处于这种情形下，需要处理多个系统循环图，以反映不同群体对现实 的认识。那么，在每幅图得到相应群体的确认之后，就举行一次研讨会，邀请每个群体向 其他群体展示自己的系统循环图;

1. 理论上，无论研讨占时多久，你都能得到一个惟一的、统一的系统循环图，它包含了 以前几个不同版本的所有关键因素;
2. 如果不能达到这种理想境界，没有得到统一的结论，但通过研讨，至少让所有参与者 都对什么地方存在差异，以及差异发生的原因得到更深刻的认识

法则 11:不要爱上你的图表

不要痴迷于自己的系统循环图，应该尝试不断的修改和完善。

法则 12:没有“已经完成”的图表

没有一个系统循环图是完成了的。即使对 于上文中的这些例子，都称不上是已经全部完成的系统循环图。真实世界非常复杂，因此，任何系统循环图，无论它包含了多少真知灼见，都总是在 强调某些因素，而忽略了其他一些因素